IN OPERATION

Rechercher l’optimisation et la simplicité dans le fonctionnement opérationnel de l’entreprise pour plus d’efficacité et un usage simple de processus performants. La responsabilisation des individus dans leurs activités et la création de valeur ajoutée est un point clé.

Tous nos systèmes deviennent complexes et tout le monde aspire à plus de simplicité. Mais simplicité n’est pas forcément simplification. Il est très difficile d’enlever à certains systèmes la complexité de leur construction ou de leur mode de fonctionnement. Simplement, la complexité doit être d’une part acceptée et d’autre part contingentée. En ce sens les opérations quotidiennes qui utilisent potentiellement des systèmes complexes doivent être simples ou empruntes de simplicité. Ainsi tout système complexe doit être exposé par un usage simple qui rassure et assure sa maitrise.

Un smartphone est un objet en soit complexe : il contient un ou plusieurs processeurs, des capteurs, un écran, des objectifs photos… Et pourtant, son usage est simple.

Il en va de même pour les processus de l’entreprise, son pilotage et son fonctionnement au sens large. Les processus peuvent être complexes, le pilotage et le fonctionnement global aussi mais, avec une approche de fond par la simplicité, il est toujours possible d’en définir des usages simples à l’échelle de chaque individu et de leurs responsabilités.

Les opérations de l’entreprise sont l’émergence de la simplicité. Elles restent complexes si la culture de la simplicité n’est pas ancrée dans l’entreprise, que les processus, même LEAN, ne sont pas exploités comme il se doit, que la synergie et la réactivité des services partagés n’est pas au rendez…

La simplicité n’est pas uniquement une approche rationnelle (ex : Lean six sigma….), c’est aussi une approche émotionnelle. Pour cette raison, bon nombre d’initiatives ont échoué. Une approche émotionnelle qui doit dépasser le conformisme et les résistances au changement en orientant le dispositif de management vers une responsabilisation des individus dans leurs activités respectives. Des activités qui ont un sens, des objectifs clairs et atteignables et qui s’inscrivent dans une vision cohérente de l’entreprise.

Les activités/opérations dépassent l’organisation structurelle de l’entreprise pour créer des chaines de valeur orientées vers le client et sa satisfaction. L’activité doit prendre le dessus ainsi que la volonté de chaque individu, ainsi engagé et motivé, à se soucier d’agir de manière qualitative afin de faire toujours pour le mieux. Le sentiment du travail bienfait est fortement attaché à la responsabilisation des individus et à la motivation qui les habite. La modélisation et l’optimisation des processus devront déboucher sur des usages simples qui renforcent le pouvoir de chacun, permettent un pilotage efficace et ajoute de la simplicité au fonctionnement de l’entreprise dans sa transversalité. En ce sens les processus alignent tous les objectifs dans le même sens et la même direction en arbitrant les potentielles sources de conflits d’intérêt qui ne manquent au sein d’une organisation importante.

L’entreprise considérée dans sa dimension transverse facilite la mise en place de synergie qui concourt à la création de centres de services partagés et à une possible réduction du millefeuille organisationnel (cf. EDITO ETHICS Réduction du millefeuille). La réduction du nombre de strates organisationnelles dans un but de simplification est également au centre des préoccupations pour réduire les circuits
de décisions, s’assurer d’une bonne cohérence entre l’équipe de gouvernance de l’entreprise et les opérationnels. Organisation matricielle, organisation à plat… sont autant de paradigmes qui devraient être précédés par une évolution culturelle de l’entreprise.

Les Simplicity box proposées fournissent des solutions prenant le meilleur des approches traditionnelles (management par les processus, Lean…) en y intégrant simplicité et intelligence émotionnelle pour répondre aux exigences de simplification des entreprises.